Seis nacionalidades en la misma casa durante una semana

En casi todas las solicitudes aparece una frase parecida a esta: el proyecto promoverá el diálogo intercultural entre personas jóvenes de distintos países. Y en casi todas es una promesa que se deja al azar.

Porque juntar a treinta personas de seis países no produce diálogo intercultural por sí mismo. Produce, si nadie hace nada, seis grupos que comen aparte y se van de fiesta aparte. La convivencia es la condición; el aprendizaje es un diseño.

La interculturalidad no pasa sola

Lo primero que hay que aceptar es que la tendencia natural de un grupo internacional es agruparse por lo conocido. No por prejuicio: por descanso. Hablar tu idioma después de seis horas en otro es un alivio físico.

Contra eso no funciona pedirlo. Funciona el diseño:

• Equipos de trabajo cruzados desde la primera sesión, formados por vosotros, no por afinidad.
• La primera comida organizada, no libre. Ese primer reparto de mesas se repite toda la semana.
• Mezclar en el alojamiento cuando sea posible y apropiado.
• Dinámicas donde haga falta el otro para completar la tarea. Si se puede hacer solo, se hará solo.

Lo que más choca no se ve: los estilos de comunicación

Las diferencias visibles —comida, horarios, ropa— se negocian rápido, porque se ven y se hablan. Las que generan conflicto son las invisibles, y casi todas tienen que ver con cómo se dice lo que se dice.

Algunos ejemplos que aparecen una y otra vez en actividades con grupos del sur y del norte de Europa:

• Interrumpir. En algunos sitios interrumpir es señal de interés y de que la conversación está viva. En otros es una falta de respeto seria.
• Decir que no. Hay culturas donde el «no» es directo y no significa nada personal. Y hay culturas donde no se dice «no»: se dice «lo miramos» y todo el mundo entiende que es un no. Cuando se mezclan, una parte se siente agredida y la otra engañada.
• El silencio. En una sesión, un silencio de cinco segundos puede ser incomodidad o puede ser respeto y tiempo para pensar. Quien facilita tiene que saber cuál de las dos cosas está viendo.
• El volumen y la distancia física. Lo que en un sitio es calidez, en otro es invasión.

Casi ningún conflicto de convivencia empieza con mala intención. Empieza con dos personas que dan por hecho cosas distintas, y que además no saben que las están dando por hecho.

La herramienta más útil aquí no es una teoría: es hacerlo explícito el primer día. Una dinámica corta donde cada persona cuente una cosa que en su país se hace de una manera concreta y que en otros sitios sorprende. Dura veinte minutos, se ríe mucho y ahorra tres conflictos.

«Confianza» no significa lo mismo en todas partes

Este punto es más profundo y merece atención porque afecta también a cómo trabajáis con vuestras entidades socias, no solo con las personas participantes.

En algunos contextos la confianza se construye haciendo: se trabaja junto, se cumple lo prometido, y de ahí sale la relación. En otros, la confianza es previa: primero se come, se conversa, se conoce a la persona, y solo después se trabaja en serio.

Cuando una entidad del primer modelo se junta con otra del segundo, aparece la fricción clásica: unos creen que los otros pierden el tiempo con reuniones que no llevan a nada; los otros creen que los primeros van directos al negocio sin interés por las personas.

No hay un modelo mejor. Hay que saber en cuál está cada quien, y darle a la otra parte lo que necesita para confiar.

La calidad del grupo se decide en la selección

Y aquí llega la parte que más resultado da y que casi nadie trabaja: buena parte de cómo va a salir la semana ya está decidida antes de que llegue nadie.

El procedimiento que funciona es sencillo y respeta a las entidades socias:

1. Un formulario común que rellenan todas las personas participantes, las vuestras y las de los socios. Con las mismas preguntas.
2. El socio selecciona, que para eso conoce a su gente. Elegir vosotros a los participantes de otro país es saltárselo.
3. Vosotros os reserváis el veto razonado. Si alguien claramente no encaja con el proyecto, se dice y se explica por qué.

Ese formulario, además de filtrar, os da tres cosas: sabéis quién viene antes de tenerlo delante —nivel de idioma, experiencia previa, motivación real—, recogéis las alergias y las dietas, y —esto es lo que más se agradece después— tenéis ya los datos que os va a pedir el informe final.

Un detalle que dice mucho: fijaos en el apartado de motivación. Quien escribe dos líneas y quien escribe cinco párrafos van a comportarse de forma distinta en la sala, y saberlo antes os permite repartir los equipos con criterio.

El compromiso, y cómo se pide

Último punto, y es de los que más dinero cuestan cuando falla.

Alguien confirma, se le compra el billete y no aparece. Eso no es solo una silla vacía: los mínimos de participantes son un requisito de elegibilidad, y bajar de ellos es un problema con la Agencia Nacional, no un contratiempo.

Tres medidas que funcionan:

• Confirmación formal por escrito, no un «sí» en un grupo de mensajería.
• Lista de reserva desde el principio, avisada de que lo es.
• No comprar nada hasta que la confirmación esté hecha y el itinerario aprobado.

Y una cosa que suena dura y es de sentido común: pedir a las personas participantes que se comprometan también con el grupo, no solo con el viaje. Un intercambio no es un campamento al que se va cuando apetece. Decirlo al principio, con claridad y sin dramatismo, hace que quien no lo quiera se caiga antes de que le compréis un billete.

Preguntas que nos hacen sobre esto