En una entidad pequeña nadie es especialista, y eso tiene dos caras

Hay una idea que circula bastante y que en el mundo de la empresa suena a consejo de carrera: que ser polivalente, saber de varias cosas a la vez, es una ventaja competitiva frente a la especialización estrecha. Que la especialización única es frágil y que la diversidad de conocimiento no lo es.

En el tercer sector esa idea no es un consejo. Es la descripción literal de cómo funcionan las entidades pequeñas. Y merece la pena mirarla de frente, porque tiene una cara que efectivamente suma y otra que tumba organizaciones.

La cara buena, que es real

Quien lleva una entidad pequeña sabe de contabilidad lo justo, de justificación bastante, de facilitación un poco, de redes sociales lo que ha aprendido sobre la marcha y de proyectos europeos lo que le ha costado tres solicitudes.

Esa persona tiene algo que en una organización grande no tiene nadie: ve el conjunto. Sabe que la actividad que se está diseñando va a generar unas facturas que hay que guardar de una manera concreta, porque es quien las va a guardar. Sabe que el indicador que se está escribiendo va a haber que demostrarlo, porque es quien lo va a demostrar.

En una entidad grande, quien escribe la solicitud no ejecuta y quien ejecuta no justifica. Ahí es donde se abre la brecha entre lo que se promete y lo que se puede hacer. En una entidad pequeña esa brecha no existe, porque es la misma persona.

Es una ventaja de verdad y conviene reconocerla, porque quien lleva una entidad pequeña tiende a verse como la versión precaria de una grande. No lo es: es una cosa distinta, con puntos fuertes propios.

La otra cara: el riesgo de continuidad

Y ahora lo que no se dice cuando se habla de esto como si fuera una virtud.

Que las mismas dos personas hagan todo significa que todo depende de que esas dos personas sigan ahí y estén bien. Y las personas se cansan, cambian de trabajo, se ponen enfermas y se queman.

En una entidad pequeña con un proyecto europeo en marcha, eso se traduce en cosas muy concretas:

• Si la persona que lleva la coordinación se va en mitad del proyecto, nadie más sabe cómo se habla con la Agencia Nacional ni dónde está la documentación.
• Si el acceso al EU Login está en su correo personal, os quedáis fuera de vuestro propio expediente.
• Si nadie más ha escrito nunca una solicitud, la siguiente convocatoria pasa de largo.

Ninguna de esas tres cosas es hipotética. Las tres pasan constantemente.

La prueba de los cinco nombres

Hay una comprobación que cuesta diez minutos y que dice bastante sobre la salud de una entidad.

Coged los cinco papeles que sostienen un proyecto europeo —coordinación, logística, facilitación, apoyo a la facilitación y redacción— y escribid al lado de cada uno un nombre.

Si el mismo nombre aparece tres veces o más, no tenéis un problema de organización del trabajo. Tenéis un riesgo de continuidad, y es el mismo riesgo que si toda la financiación de vuestra entidad viniera de una sola convocatoria. Nadie aceptaría lo segundo sin preocuparse, y lo primero se acepta como si fuera normal.

Qué se hace con esto, sin contratar a nadie

Porque la respuesta fácil —contratar— no está disponible. Tres cosas que sí lo están:

1 · Sacar de la cabeza lo que solo está ahí. No hace falta un manual: hace falta un documento de dos páginas por área con lo esencial. Dónde están las cosas, con qué cuenta se entra, a quién se llama. Media hora por área, una vez.

2 · Duplicar los accesos críticos. El EU Login y el OID, la administración del correo, la banca electrónica y las carpetas de los proyectos. Todo eso en un gestor de contraseñas de la entidad, con al menos dos personas dentro. Es la medida más barata y la que más consecuencias evita.

3 · Rotar papeles a propósito. Que en el próximo proyecto alguien que nunca ha escrito escriba un apartado, acompañado. Va a salir peor que si lo hace quien sabe. Ese es el precio, y es una inversión, no una pérdida.

Y dónde está el límite

Un matiz, porque tampoco se trata de convertir esto en una virtud sin bordes.

La polivalencia funciona hasta que deja de funcionar. Cuando una tarea ocupa de forma sostenida a una persona y su calidad empieza a resentirse por hacerla a ratos, esa tarea pide dedicación. La contabilidad de una entidad con tres proyectos en marcha no es la misma que la de una con uno.

La señal de alarma no es el volumen de trabajo: es el momento en que las cosas se hacen tarde y peor no por falta de capacidad, sino porque se hacen entre otras cinco.

Ahí conviene decidir qué se externaliza —una gestoría, alguien que facilite— o qué se deja de hacer. Y esa segunda opción, dejar de hacer cosas, es la que casi ninguna entidad se plantea y la que más salud produce.

Preguntas que nos hacen sobre esto